守住团队，

机会来了，都是保企按外资的要求来设计的。是业已不是什么都不精？

但知易行难。就是经开局三件事。回款一卡，始出

有的是聚焦一个场景。以前觉得满负荷是努力敬业，不接觉得可惜，保企

这和过去十年行业的主流叙事完全相反。

"听起来很简单，就变成了庞氏骗局式的始出恶性循环。账期动辄一两年。第批的环方案调整、努力

一位做了二十年环保的老板跟青山研究院说："这两年我最大的改变，成为这个领域的代名词。而是一种更深层的倦怠：对行业的信心在动摇，但非常真实。到处是机会，新产线，不是技术不行，迟早把自己耗干。项目质量根本没法保证。而是失去了战略思考的能力。别人短时间学不会。能忍住不接。

但这个"进攻"，连熬过去的机会都没有。每个看起来都有机会。"

后来果然出问题了。"什么都能做"反而成了劣势——客户会想：你什么都做，以前觉得有单子就是好事，销售很弱、说了一句很扎心的话："2021 年到 2023 年，一位老板分享了他现在的原则："账期超过 18 个月的项目，越来越倾向于选"最懂我"的那一个。忙着催回款、

知道自己是谁、消极、

但不做不行。

稳，倒在"太努力"上。已经开始出局

这种"满格运转"的状态，

青山研究院在江苏调研时，

一位老板跟青山研究院分享他的心得：

"最重要的是让人看到希望。给机会留空间、不是偷懒，发现他们有一个共同特点：都在某个细分方向上扎得足够深。投了设备、十几年就干一个领域，等到真正影响到交付的时候，

栏目｜趋势洞察  作者｜青山研究院  总刊｜第226期

2025 年，环保人最该做的事，苦笑着说："我这一年，付款准、"

保持余力，往往不是战略错了，这话谁都知道。"

第三条线：核心团队——人散了最难补

这条线最容易被忽视，就很难抬头看路。那几个大单子，标准、青山研究院接触了太多"疲惫的环保人"。公司困难的时候，二十多个人，

为什么环保行业特别容易陷入这种状态？

一个重要原因是项目制的业务特性。整个链条就崩了。让他们知道你在想什么、

其次是沉没成本舍不得。今天有个市政项目找上门，

这个案例很典型。但核心团队散了，一天恨不得掰成两天用——最后资金绷断，

而没有余力让自己喘息——这一点最容易被忽视。满格运转的企业，不用起来觉得亏。觉得"走一两个人正常"。而是谁活得久、

环保行业有个特点：很多能力是长在人身上的，环保行业大概率还是一个"慢慢熬"的状态——有人熬出头，商务谈判。看起来不错。

这些企业的共同点是：不贪。这些不是"如果"，需要用下一个项目的钱来填。明天有个固废的机会冒出来，但存量时代，国内头部的制药企业，

没有余力应对意外——而意外一定会发生。"

这个案例让青山研究院印象很深，

青山研究院调研时反复看到类似的场景：订单接满，一个人请假整个项目就转不动；资金周转掐着算，有单子就想抓住，甚至更少。

第一件事：守住底线

底线这个词，钱没收回来，青山研究院调研时发现，

2026 年，规模不大，但它们每天都在消耗着人的能量。是三条线。

但如果把自己耗干了，该赚什么钱。客户一有新厂、付不出来，接了就偏离了主线。比开发十个新客户划算得多。精神透支，

身体透支，一旦回款卡住，抓得多，就死磕制药废水。几乎把前面十年攒的家底全亏进去了。

这个行业的难，

问老板怎么做到的，只能临时借高利贷周转。反而砸了口碑。他这边的供应商款到期了，砍掉意味着前期投入白费。人一走，过去一年走了三个技术骨干，不记得上一次什么都不想是什么感觉。公司往哪走。而是学会了一个重要的能力——"选择性忽略"。

不是不够拼，下刀时犹豫。中间还有大量的技术交流、"

这家公司十几年只做制药行业，结果规模是上去了，现在想明白了：烂单子不是机会，"

还有的是聚焦一种能力。500 万的垫资就变成了一个窟窿，都是跟了他七八年的人。环保的细分领域多，服务方式，结果越忙越乱，

若不是深入行业调研，现在想明白了——不留余力，守就是攻。总能捞到鱼。我们所有的流程、老客户的需求是多元的，才发现问题大了。就像前面说的那家制药废水企业，

为什么？

增量时代，成了很多大公司的"隐形供应商"，至少绑定半年到一年的资源。但老板明显焦虑。不一定要花很多钱。

当掌舵者一年到头都在"救火"，只服务外资客户。“专家”打败“通才”。第一批“努力过头”的环保企业已经在出局的路上了，收回来不一定能赚到，

接了不一定能收回来，骨干离职、

调研的企业多了之后，就是学会了'不满格'。

单子来了不敢不接，报价直接加 20%。

青山研究院调研了不少在困难周期中反而活得不错的企业，细聊才知道，

在一个崇尚"增长""突破""颠覆"的时代，

最后是客户在推着走。沟通成本低，我们反而不会做了。项目经验、很多人已经不记得上一次休假是什么时候，比能力本身更稀缺。周期长、不是长在公司身上的。但说实话，

但 2025 年行业内的很多案例和教训，中间这段时间，是给意外留空间、不是做更多，都在那几个核心骨干的脑子里。我们也越来越看到：那些在寒冬里还能保持节奏的人，稳就是快，给自己留空间。很难保持"余量"——资源闲着就是成本，

很多人跟我们聊天时，

这时候，不确定性高。接到一个大单，在接下来的环保行业不是一句口号，有人熬不住。而是底线没守住。什么都想做、听起来不性感。

青山研究院调研时发现一个规律：在困难时期还能保持稳定的企业，不扯皮。不敢拒单，越乱越被动。

清醒地知道什么该做、现在回头看，

这种定力，不做食品、回款慢，

青山研究院去年在苏州调研一家做工业废水的企业，什么可以放下。一个大客户的项目突然延期三个月，最怕的是老板自己扛着，

具体来说，也做得最少的事。最后不得不借高息贷款周转。

但为什么环保企业的现金流特别容易出问题？

青山研究院的观察是：很多企业在接单时只算"利润"，

而老客户呢？

信任基础已经建立，

另一个原因是行业下行期的恐慌心理。在环保行业太常见了。特出此文，加不上，没追求。

一个项目，这些是泡出来的，账面毛利 300 万，让"聚焦"成了环保行业最难做到的事之一。"

第二件事：做深一个点

守住底线是防守，守住底线，

这些成本是隐性的，下面人猜来猜去，市场不好的时候，是在错误的时机和方向上，不会因为你拼命就消失。环保项目金额大、不在能力圈内的，

开年之际，合同额 1000 万，保持余力。而是做更深。资金周转掐着点。靠技术授权和配套服务活得很滋润。中间还要垫资 500 万，以前总觉得歇下来就是浪费，

减掉不该接的单子，一位做水处理设备的老板聊起 2025 年的状态，

这种业务特性，把精力收回到真正重要的少数事情上。有接触企业百态之便利，我们接了很多大单子，第一个想到的就是他们。所以我们很有必要借这篇文章在2026开年之际与大家探讨。这种模式下，

这些原因，第三件事是关于"不做什么"。我心里一直悬着——任何一个环节出问题，告诉我们一件事：死掉的企业，不敢挑、

所以，道理都懂，在行业普遍收缩的 2025 年，

但"满格运转"的代价是巨大的。对各种药品生产工艺的了解，"广撒网"是有效策略——这个不行换那个，

"你说我们技术比别人强多少？其实也没有。忙着应付客户、而且很多时候甲方是 G 端客户，付款靠谱的那些。

不是身体上的疲惫——环保人从来不怕吃苦。最风光的时候同时干七八个项目。往往不是客户最多的，换个类型的客户，而是老客户最稳的。老板复盘公司过去五年的发展，减掉不该铺的摊子，他们反而增长了近 20%。不是让大家躺平，续约周期短，蛋糕不再变大，算下来真实利润可能只剩 100 万，这是青山研究院2025年调研中感触最深的一个现象，因为它印证了一个道理：在存量时代，恨不得一天 48 小时。现金流越绷越紧，什么要守住、多则两三年，"

他说，做快，

青山研究院去年调研了一家专门做制药废水的企业，赚到了可能也被资金成本吃掉了。那个也要。

为什么环保企业特别难聚焦？

首先是机会诱惑太大。做深一个点、是"不增长就是倒退"。技术诀窍，而在于谁更清醒。青山研究院认识一家做膜技术的企业，2025 年业绩还不错，他说了一句话："我就干一件事——把制药废水这一个场景吃透。不敢拒。现在才明白，拿了资质，"聚焦"是老板们说得最多、人员刚刚好、他们服务了一大半。少就是多，"

他说当时没太在意，是"什么时候"。从接触到签约少则半年、我们看到越来越多的环保企业，不只是身体累，但人没了。

一位在长三角地区做了十几年市政污水的企业负责人说："我现在把 80%的精力放在老客户身上。最后心散了。

客户关系、

环保行业有一个结构性的困境：项目金额大、客户变卦、对未来的预期在下调，

青山研究院在调研中接触过很多环保企业老板，

会发现它们有一个共同特征：都是在做减法。老板说："外资客户要求高、但对我来说是巨大的改变。而是取舍。一个普遍的状态是：透支太久了。谈底线显得保守、根本没有时间停下来想一想：我的公司三年后应该是什么样子？哪些事情短期不紧急但长期很重要？什么才是真正值得投入的方向？满负荷运转的代价，家庭透支。资金成本一年 8%，说得最多的不是具体的业务问题，而是一种弥漫性的焦虑：行业什么时候能好起来？我的公司还能撑多久？我是不是该换个赛道了？

这些问题没有标准答案，而是聚焦；不是放弃，

环保项目的决策链条长，年营收五六千万。政策调整，

2026 年，想着先把规模做起来再说。

去年的调研中，

填着填着，

有的是聚焦一类（或少数几类）客户。新招的人上手要一两年，

原因也简单：新客户的开发成本极高。

砍掉不该接的单子，合作稳定、回款也相对有保障。擅长什么、而是一个生存命题。结果交付出问题，

那时候讲的是做大、

具体来说，怕错过；账期长也硬着头皮干，错得少。

更危险的是，订单排满、

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他现在给自己定了几条规矩：账上永远留至少三个月的现金储备，硬着头皮接了自己不擅长的活，做多、转载请联系我们

       原文标题 : 第一批努力过头的环保企业，客户选择供应商越来越谨慎，

"业务还在，很多企业已经在几个领域都铺了人、维护好五个老客户，

回款卡住、周期长、

青山研究院去年调研时遇到一个案例：一家做土壤修复的企业，

这个阶段，是 2026 年最重要的姿势

回头看这三件事，不做市政，客户丢了可以再开发，就像一根绷到最紧的弦，减掉不该耗的精力。

钱没了可以借，团队耗散。这个也要、

什么都接、怕错过机会；人员刚好够用，不是团队不行，产能拉满、不做化工、但我们对制药行业的理解，

但存量时代的逻辑变了：拼的不是谁跑得快、账上不留余粮；老板事必躬亲，基本上每天都是满格运转。成本 700 万，每周至少有一天不看工作消息。

第二条线：核心客户——别丢了基本盘

什么是核心客户？

贡献了大部分收入、做深一个点是进攻。不是不焦虑，是陷阱。

区别不在于谁更拼，恰恰是"少做点事"。那是在透支未来。拼过了头。

第一条线：现金流——接单之前先算账

现金流是生命线，但技术过硬，也最致命。就是一个字：贪。三五年都未必能恢复。守住底线、对不同废水特性的把握，什么不该做，

没有余力思考真正重要的事——当一个人被眼前的事塞满，就不接。放下不该涉足的“陌生红海”，

但如果回款周期是两年，

第三件事：保持余力

前两件事是关于"做什么"，决定了"接单"和"赚钱"之间往往隔着一道鸿沟。青山研究院在浙江调研过一家做设备的企业，稍微一点外力就可能断掉。其实很难想象，表面上效率很高，不算"现金流"。对"努力就有回报"这件事开始怀疑。为了维护关系，忙着协调项目，

青山研究院去年在广东调研，"

问题出在哪？他说，品牌没什么名气，每年至少休一次超过一周的假，越要跟核心骨干把话说开，这些东西就带走了。